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Den Verkaufsinnendienst zum aktiven Verkauf entwickeln

Viele Vertriebsleiter im B2B fragen sich zu Recht, wie sie die Effizienz ihrer Verkaufsabteilungen steigern können. Das Problem ist oft, dass viele Verkaufsinnendienstmitarbeiter sich im Vergleich zu den Außendienstmitarbeitern weniger als Verkäufer und mehr als administrative Abwickler verstehen. (Foto: Konstantin Gastmann/pixelio.de)

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Im Innendienst sollten die Mitarbeiter/innen kein Schattendasein fristen. (Foto: Konstantin Gastmann/pixelio.de)

Dieses weit verbreitete Selbstverständnis stellt mitunter eine Hürde dar. Dabei ist der Verkaufsaufwand im Kundengespräch am Telefon relativ gering, weshalb sich ein weiterer Verkauf durch Innendienstverkäufer unmittelbar in der Rendite niederschlägt.

Interessanterweise wenden sich Kunden, wenn sie eine Reklamation haben, eine Frage klären oder eine Bestellung aufgeben möchten, im Normalfall viel häufiger an den Verkaufsmitarbeiter im Innendienst als an den zuständigen Außendienstmitarbeiter. Und trotzdem reduzieren sich viele Innendienstmitarbeiter im Verkauf freiwillig auf ein Schattendasein. So werden Potenziale verschenkt, im schlechtesten Fall macht der Mitbewerber den Auftrag mit dem Kunden. Gewiefte Vertriebsleiter haben darum schon lange erkannt, dass Ab-TEIL-ungsdenken im Verkauf nicht mehr zeitgemäß ist und die entsprechenden Maßnahmen dagegen unternommen. Dafür gilt es, eine entscheidende Hürde zu nehmen. Diese befindet sich in so manchen Köpfen der beteiligten Mitarbeiter. Die Folge: Handlungsblockaden.

Zusammenarbeit nicht auf Augenhöhe

Überhaupt ist das so eine Sache mit der Zusammenarbeit zwischen Innendienst und Außendienstverkäufern. Der Außendienst versteht sich häufig als Auftraggeber des Innendiensts und damit in der Bedeutung über dem Innendienst stehend. Darunter leidet so mancher Innendienstverkäufer, weil die Beziehung nicht auf Augenhöhe stattfindet. Das lässt sich auch daran erkennen, dass Fehler häufig Mitarbeitern im Innendienst zugeschrieben werden, die wiederum das Nichterreichen von Verkaufszielen den Kollegen im Außendienst zurechnen. Das ist ungesund für die Performance des Unternehmens und erzeugt ein schlechtes Klima der Zusammenarbeit. Wer dies als verantwortlicher Vertriebsleiter ändern will und von Anfang an gut durchstarten möchte, sollte eine Analysephase voran schieben.

Die Analyse ist relativ leicht zu bewerkstelligen und hat zum Ziel,

  • die Aufgaben zu ermitteln, die im Innendienst anfallen, einschließlich
  • der Aufgaben, die im Innendienst für den Außendienst getätigt werden. Ist dies erfolgt
  • werden die Prozesse festgelegt, die notwendig sind, um die Kundenbetreuung entsprechend ihrer Bedeutung bestmöglich zu garantieren und die Ergebnisse zu verbessern.
 

Es versteht sich von selber, dass es unterschiedliche Kundensegmente gibt, nämlich entsprechend ihrer Umsatzbedeutung, ihrer Umsatz- und Ertragspotenziale und ihrer Entwicklungsmöglichkeiten. Die Kosten für einen einzigen Außendienstbesuch bei Kunden liegen im Schnitt zwischen circa 170 und 220 Euro. Die Differenz kommt daher zustande, dass die Besuche bei Kunden nicht alle gleich sind. Es gibt Unterschiede, je nachdem, was anfällt und wie exakt die direkten und indirekten Kosten aufgeschlüsselt werden. So ein Kundenbesuch ist nur dann eine gute Investition, wenn Umsatz und Potenziale ausreichend vorhanden sind und wenn sie durch das Unternehmen auch abschlusswirksam realisiert werden können. Oder wenn dem Unternehmen ein Nutzen in anderer Form entsteht.

Nun ist in der nächsten Phase zu klären und verbindlich festzulegen, in welchen Fällen Verkaufsinnendienstmitarbeiter aktiv werden sollen. Es muss eindeutig geregelt werden, welcher Verkaufsmitarbeiter unter welchen Annahmen oder Bedingungen was zu tun hat. Das soll sicherstellen, dass Transparenz zwischen den Aufgaben und Tätigkeiten des betreuenden Außendienstkollegen und des unterstützenden Innendienstkollegen erzeugt wird. Die Nebenbedingung ist dabei stets, die verschiedenen Kundengruppen bestmöglich zufrieden zu machen und über guten Service und gute Betreuung an das Unternehmen zu binden.

Das betrifft zum Beispiel

  • proaktive Verkaufsgespräche oder -anrufe, wenn Kunden Muster in ihren Abverkaufs- oder Bestellzyklen aufweisen
  • Cross- oder Up-Selling Aktivitäten, wenn im Telefongespräch oder im Bestellsystem bestimmte Produktgruppen geordert werden, zu denen zusätzliche Produkte komplementär benötigt werden, oder eine höherwertigerer Ausführung sinnvoll sein könnte
 

Idealerweise gibt es bei der Innendienstorganisation eine feste Aufteilung der Kunden auf die einzelnen Innendienstverkäufer und eine fixe Zuordnung der Innendienstverkäufer zu einem oder mehreren Außendienstmitarbeitern. Das ist eine Voraussetzung, um Kundenkenntnisse und das Wissen um Kundenbesonderheiten bei den Mitarbeitern im Innendienst zu ermöglichen.

Innendienstmitarbeiter müssen qualifiziert werden

Dermaßen organisiert, können die nächsten Überlegungen in Angriff genommen werden. Es gilt, die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen Außendienst- und Innendienstverkäufer so zu gestalten, dass die Zusammenarbeit effizient erfolgen kann. Dazu bedarf vor allem einer ausgezeichneten Kommunikation, die nach festgelegten Regeln erfolgt. Nämlich, wie geregelt und sichergestellt werden kann, dass alle Informationen zu Kunden und Kundenvorgängen dort vorhanden sind, wo sie benötigt werden. Hört sich einfach an, hat es aber in sich. Voraussetzung ist unter anderem die uneingeschränkte Bereitschaft und die Fähigkeit, gut miteinander zu kommunizieren und zu arbeiten. Und auch, konstruktiv Kritik und Feedback geben zu können. Bei allem Respekt: Fehler geschehen, wenn die Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst auf eine andere Basis gestellt wird und neue Regeln eingeführt werden. Und eine vernünftige Fehlerkultur ist eine der Voraussetzungen zum Lernen.

Denkbar ist auch, die Aufgaben des Innendiensts in ein Front- und Back-Office zu unterteilen. Im Back-Office fallen dann die reinen Auftragsabwicklungen ab, logistischen Tätigkeiten, Stammdaten- und Artikelpflege und weitere administrative Tätigkeiten. Eine solche Unterteilung böte die Möglichkeit, eher introvertierten, jedoch fachlich versierten Mitarbeitern ein Arbeitsmodell zu ermöglichen, das ihrem Naturell entspricht. Mitarbeiter, die eher Interesse und Spaß am Kontakt mit Kunden haben, würden sich eher im Front-Office wiederfinden.

Attraktive Entwicklungschancen

Für die Verkäufer im Innendienst werden die Arbeitsinhalte vielfältiger und anspruchsvoller. Weitere Fähigkeiten, die vielleicht heute brach liegen, werden benötigt. Neues muss unter Umständen gelernt werden. So macht es Sinn, manche Kunden vorrangig oder nur noch durch Innendienstverkäufer betreuen zu lassen. Das ist bei den sogenannten C-Kunden der Fall, die wenig Umsatz mit dem Unternehmen machen. Auch Aufgaben, die keine zwingende Präsenz vor Ort benötigen, können hierzu zählen. Ebenso Unterstützung bei der Neukundensuche. Schon mancher Innendienstverkäufer ist so auf den Geschmack gekommen, und vom Innendienst auf die Außendienstseite gewechselt. Und als zusätzliche Entwicklungsmaßnahme für Innendienstverkäufer hat dieses Vorgehen für Unternehmen echten Charme.

www.pixelio.de

FLIESEN & PLATTEN-Autor Marc Sobolewski

Marc Sobolewski

hat seinen Abschluss in Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln gemacht. Seit 2002 bietet er erfolgreich Marketing- und Vertriebsberatung an, einschließlich Workshops und Trainings. Davor war er viele Jahre im Mittelstand und in Konzernen tätig, zuletzt in der Geschäftsleitung eines mittelständischen Herstellers, verantwortlich für Marketing und Vertrieb. In seine Beratung, Workshops und Trainings fließen fundierte Erfahrungen aus der Konsumgüter- und Fliesenbranche ein. Seit 2008 beschäftigt er sich zudem damit, Veränderungsprojekte in Unternehmen durch begleitende Change Management-Maßnahmen zum erfolgreichen Abschluss zu führen. Marc Sobolewski ist zertifizierter Verkaufs- und Verhaltenstrainer nach den Richtlinien des dvct. Seit 2005 bringt er als Autor praktisches Fliesen-Verkaufswissen auf den Punkt. Mittlerweile sind über 100 Artikel von ihm erschienen.

Kontakt: Marc Sobolewski
Telefon: 069/5979 7558
E-Mail:  m.sobolewski@m-2-s.de
Web: www.m-2-s.de

06.04.2017